[讨论]一个总经理助理的困惑(有奖励)

作者：winston1986 2007-10-9 23:20:00)

[讨论]一个总经理助理的困惑(有奖励)

一个总经理助理的困惑

参与讨论有奖励,有质量回复则更加有奖

　　A君之前是在一家IT公司从事项目管理的工作，现在一家家族企业（偏制造型企业）担任总经理助理一职（刚满一个月），在工作中有以下困惑

现就企业的背景作一个描述。

1、公司成立快10年，主要是海外市场，利润这几年都保持较大幅度的上升，财务状况非常良好，员工数量加上工人已超过300人。

2、董事长是企业的创始人，大主意都还需他拿，感觉他更像是在做总经理的工作，思路清晰，与总经理之间配合至今还算顺利，董事长工作喜欢一竿子插到底（这可能让总经理和其他部门主管很不满），很多工作理念，总经理并不接受，顺便说一句，A君是董事长引荐进这家公司的。

3、从总经理到各部门主管，管理理念普遍缺失，管理水平还是保持在创业时的水平，管理人员基本上没有接受过管理培训。总经理是一个反应敏捷，思路清晰的人，但板不起脸，大家一团和气。下面的各部门主管也普遍存很服从。

4、随着企业的发展，董事长和总经理都希望企业步入正轨，但精力有限（恐怕跟管理理念缺失有关），一直无力做。（这也是A君进入这家公司的主要原因）

5、基础业务管理方面，基础管理方面比较缺失，企业没有工作计划，没有检查，没有考评，没有预算，没有例会（想到什么问题的时候再开，而且开会后问题没有责任人，没有解决时间，开会效率极低），“大家都是在靠责任心在工作”——是董事长和总经理对现状的基本描述。

6、组织方面，员工安于现状，没有危机意识，企业过于人性化，制度简单，因此工作气氛感觉松散（迟到、工作时间上网，早退等现象比较普遍，更别说加班了），也就是说工作效率有很大提高空间。

7、沟通方面，董事长和总经理经常抱怨的事情是命令下达不下去，部门主管不执行。沟通不畅，没有分级管理。

　　8、人力资源方面，顺便再提一下公司的核心竞争力，由于公司掌握得生产工艺，产品成本在市场上相对低廉，具有较强竞争力，另外公司的薪酬制度（现在看来已经不合理了，工资不高，靠的是年底分红，对于中高层管理人员，年薪和年底分红的比例差别非常大）能够留住骨干人员，但是非常不适应新鲜血液的进入。到目前为止，只有A君一个。人力资源管理还处于低级水平。

以上A君看到的一些现象，不一定全面。在实习期，经过针对现状的考虑，经和董事长，总经理讨论之后，A君想把工作重点放在基于目标的绩效管理上面。因此实习期除了熟悉企业运作之外，A君做了一个绩效管理的框架，由于公司工人占了5/6，因此，A君想考核的先从公司的管理层着手，让部门来担KPI指标。实习期间，和总经理的讨论主要是针对绩效管理框架这一块。可是由于基础管理工作太过于薄弱，绩效管理想一步到位难度非常大，而且绩效要跟工资和分红这块挂钩，又不能使得家里炸锅。本来A君是想拉着各部门主管组成一个团队一起做绩效管理，但被总经理否了，说只能是A君和他讨论，理由是：各部门主管没有这个能力。

总经理好像对提升管理工作这块总是缺乏热情（到目前为止，所有的事情都是A君找他讨论），也缺乏方向。对A君的工作也没有目标、没有具体的工作任务，这让A君很不习惯。因此A君准备跟他提希望也把握A君的工作目标化、量化。

A君仔细思考了一下实习期的工作，现想做以下调整，把一些绩效管理工作的铺垫工作先做（比如计划管理，职位说明，例会制度等建立并执行起来，这些工作在A君看来都是为绩效管理真正实施做铺垫）。这些想法只是在实习总结中提出来的，董事长说要和总经理、A君一道讨论一下，不过目前还没有讨论。

提示

作为新人进入一个家族企业，由于现在都是在方案设计阶段，所以个人建议要大胆一点，但是极力避免犯错，或者说拿出一个尽量少错误的方案。另外一个，销售部门应该是会最难啃的部门。

作者：kuhasu 2007-10-9 23:49:00)

A君是阿菜。图片点击可在新窗口打开查看

相信我

作者：yuanlijuan 2007-10-10 10:46:00)

对家族企业的研究很感兴趣，一直想做一个详细的研究．

作者：主唱低调 2007-10-10 16:35:00)

销售部门，对于业务及客户，一定要老板或者信得过的主管来抓，老板和主管要做到对每个客户都要有了解，都要互相知道的联系方式，这样，老板或主管可以对客户进行定期的走访，而客户对重大问题也可以及时想老板及主管反应或者可以直接向老板对业务员投诉。而对于业务员，则是要给出合理的底薪及提成，重头当然在提成上，老板对于业务员的薪资水平基本上应该保持在业务员为公司创造的纯利润的5-10%，这样才能稳定军心。但是对于每个业务员的客户，老板和主管要非常熟悉，这样才能防止业务员飞单及离职时带走客户。
我一直认为，老板与业务员有难以调和的矛盾，但绝不是不可调和的，老板和业务员之间本来就是互相利用，达到双赢才是王道。

作者：pingadmire 2007-10-12 12:00:00)

真佩服版主winston1986的洞察力和解析力，能从浩如烟海的现存企业中抽出问题模型。有了模型就等于抓住了问题的实质，分析讨论问题不会混乱，减少误解。确实，现存企业主要存在两大问题：一是生存，二是发展。从版主勾勒出的模型看，该企业主要是发展问题，其间还涉及A君如何实施自己的设想问题，提点儿看法供大家评议。

   从构建的企业模型看，该企业属于外向型生产企业，销售、资金链无太严重的问题。万幸！这类企业的主要问题是：怎样稳固、拓宽海外市场，逐步与国际质量标准体系接轨，降低生产成本提高企业利润，完善财务体系。
    我猜测A君大概是一位学管理的，或者是学MBA。所以从他的专业角度看该企业管理混乱，有点儿像生产队上工的意思，想让这个企业正规化。出发点是好的，但是作为一个新人和外来者，在无权无号召力的情况下，对企业指指点点，会让人反感，弄不好，除辛苦受累之外，还会有被扫地出门的后患，所以行动起来应有多加慎重。可先从发展市场着手，然后以稳定提高产品质量、降低生产成本为锲机，顺势推出ISO9001质量管理体系，建立岗位责任制和人力资源管理体系。另外，A君是总经理助理，了解企业资源分布情况，这是其他人没有的优势，应充分利用。所以，他的工作起点应当是充分了解企业资源状况，然后做优化资源配置。据此给A君提以下建议，仅供参考：
1.了解产品销售渠道以及区域分布情况，关键是寻找拓展市场区域的机会，及时推出市场拓展方案，这对一个新来者是难得的机会。如果能在市场发展方面有所作为，对以后其他的方案实施带来很大的便利。市场成果是最好的话语权。
2.加强完善现有技术、加工工艺管理的保密措施，企业的核心竞争力是这项产品的低成本加工工艺技术，这是企业赖以生存的基础之一，应当妥善保管，如果有可能，以后对这项工艺技术应再优化和发展。
3.根据了解到的企业资源情况，制定质量控制管理流程。现有产品能出口海外，应该有一定的质量保证方法。但是从企业的管理现状看，这些方法对人的依赖多，对制度的依赖少。所以，对原有的质量保证方法应提纯、总结，使其制度化，以提高产品质量保证的稳定性。这些工作对于学管理或学MBA的人来说，应当是其拿手好戏，同时，完成这些工作会得到总经理、董事长的支持认可，个人的号召力也会得以提高。然后观注事态发展情况，考虑实施ISO9001质量管理认证体系。
4.建立岗位责任制，严肃工作纪律，生产型的企业不同于技术研发型企业，工作纪律是最基本的保证。
5.上述工作完成之后，企业基本会逐渐步入正规，其他的物流管理、人力资源管理也会顺理成章地提到管理日程上来。A君的初步设想也得以实现。
    总之，作为一个拥有现代企业运作思想的A君，他所看到的各种企业负面情况，正是以后施展才能的地方。目前问题的关键是，一开始应对自己要求多点儿，身体力行的事多做些，对别人的指责少一些，以后的工作开展就会顺一些。

作者：winston1986 2007-10-12 20:07:00)

对于楼上的建议, 我非常同意.

另外一个我觉得需要补充的应该是财务方面.在一个企业你要执行你的计划,或者什么改革,财务方面的信息,或者说相关的一份预算是非常重要的. 这里面，你需要很明确说明,你在财务上,有什么需求,这样的改革在短时间内会去企业造成什么冲击. 尤其是在第一点上，特别需要一份详细的财务预算.

对于人员冲击,实在太难以量化,但是财务冲击,还是可以估算出来的.

很欣赏第4点. 这捉到了一个很重要的关键. 对于制造性的企业,这是很关键的一点.

至于第2点,我个人某程度上觉得可以在先完成第一和第3点之后,其实第2点已经不需要再做上太多工夫了.

另外一个, 需要讨论的,在一个企业里面,其实最应该先做到的是不是楼上说的第一点, 而是第2和第4点. 因为这些内部控制是关键,但是作为经理人,进入一个新企业,却必须要先做第一点,其实在后面几点做不好的情况下先去做第一点,是不太合适的. 但是作为新人要取得话语权,却又必须要先做到第一点.

这里面值得思考

作者：muzhou 2007-10-15 8:58:00)

好像现在很多企业都是这个样子

要不是过度的集权就是命令下达无人认同

但不管上述两种情况如何

要看企业的发展来说话

一个企业如果没有真正的遇到实质性的令企业觉得不做改变就无法生存的困境的时候是下不定决心做出较大的变革的

所以我个人认为；对于这个助理，现在应该努力的观察，发现企业的问题，人事关系，当企业出现危机或面临一种危机征兆的时候拿出来，这个时候的革新对企业的说服力那是空前的，并且能得到很大的支持。现在说东道西，很可能会在企业内部受到排挤，然后就不能为这个企业带来真正的利益

作者：longtianlei 2007-10-17 19:36:00)

我要是A君：

1、我会再观察2个月再下结论。

2、企业改革需要时间，我会找住重点，用3年时间改革。

3、当前我会先和董事长及总经理沟通，就关键问题达成共识，就个人达到两位认同。

作者：匿名女子 2007-10-19 18:19:00)

1这点没有问题，公司效益好是员工利益的保障。

2很多称职的老总都会亲自担当企业的最高执行总裁，说明你跟对了人，其他的人际关系与你无关。

3任何企业都有自己的一套管理模式，只要行的通，只要企业还有收益，那就是可以存在的。

4可以和利导进行有效沟通，提出具体化方案，让领导认识你。

5很多人能找的到问题，不过不一定是有效的，找到解决的方案才是必须。

调整心态吧，别把麻烦当麻烦，就对了。想到问题，就要有解决方案。

作者：cheer_wang 2007-10-22 16:11:00)

我现在也做总经理助理，从２００６年５月开始到现在，案例所描述很有同感，我有以下几点体会供参照：

１．我认为老板更了解企业，不要急着拿出东西，我在２００６年也是拿出绩效的方案，今年才推了部分．

２．工厂最大的问题是组织结构的问题，老板心理有一本谱的，他想让谁做什么，他也许是对的，但是他不说也说不清楚．

３．销售的改变先改变分配机制．就是让收入部分的和结果挂钩．

４．先从直线部门下手，因为他们有明确的衡量标准.

作者：yt302 2007-10-24 3:20:00)

这个案例里的企业是个典型的家族企业.

我认为A君的任何想法都是治标不治本的,只有抓住事物的本质,才是有效的.本质在与现代企业制度的建立,而要建立现代企业制度首先要改造的是管理者的思想.建议其单位从上到下先逐步进行好思想的改造,建立现代的管理理念.每个礼拜都组织中高级领导人进行现代管理理论的学习.包括世界范围内先进管理方法和案例的讨论,结合目前企业实际,发现问题,找出问题,解决问题.只有高级管理者的思想得到解放,其行为才会有效率.以上是本人的一点想法,希望大家可以讨论!

作者：两室一厅 2007-10-25 16:27:00)

说说自己的看法吧

首先，案例里罗列的事实（姑且这么认为）看不出对企业造成了什么伤害，所以不好说做这些事情能够对公司产生什么影响；

其次，A君最需要做的是，发现在公司的运营中，什么事情挡住了公司在哪个既定方面的方向，如：生产管理落后，导致产品质量或生产进度出现问题，或者缺少绩效考核，致使既定的目标无法完成，或者执行不力，工作无法进展，抑或薪酬不合理，销量下降等等，然后针对问题进行解决。

作者：两室一厅 2007-10-25 16:30:00)

管理是为了更好的经营业绩服务的，在一个以生存的速度为首要目的的小企业中，一切为业绩服务，而不是为管理的先进性服务。

作者：yjhccl 2007-10-26 10:38:00)

个人认为，想要进行组织变革必须在领导层达成一致意见。领导层的坚决大力支持是组织变革最关键部分。A君作为总经理助理，想要拿出一套变革方案让企业步入现代化企业制度的轨道的出发点是好的，但是总经理对此不是很关心，董事长也没积极推动。变革方案就成一纸空谈，因此必须说服董事长和总经理在变革组织上，思想统一，大力支持。其他才是拿出变革方案。再次就是先对销售部开刀，销售部是最难啃的，做通了销售部其他就好解决。至于变革方案就不说了，毕竟这个相对来说好解决。有领导的大力支持，应该是相对容易的。

作者：雨巷1987 2007-11-1 15:40:00)

[讨论]

加强学习很重要啊

作者：zhusenlin 2007-11-3 10:36:00)

，，，

作者：飞飞528 2007-11-3 17:56:00)

A君跳槽吧，或自己干。

作者：333yy 2007-11-6 13:58:00)

先把计划管理，职位说明，例会制度等建立并执行这个做法非常正确，因为绩效管理涉及团体或者个人利益，而且A君作为新人，还没工作多久就弄这个会得不到部门员工的信赖，况且绩效管理是个很长期的评估过程，如果董事长和总经理都对这个热情不高，A君也不必急于一时。

关于方案我有以下几个建议：

1 把绩效管理的重要性突出，即使总经理对这个缺乏热情，但这个管理方式的好坏能够直接影响公司今后的发展和整体凝聚力的大小，和企业未来是息息相关的，让领导层能够得到重视，当然不能要求他们立即执行，作为助理A君有责任把那些公司战略方向的建设性意见提出来。

2 作为新人，设计的方案要结合公司目前的情况。员工的懒散，效率的低下以及上下沟通的不顺，这些都应该写进方案里面我觉得，尽量实话实说，当然不能点名道姓。关于如何解决这些问题，我的建议是不惩罚，要奖励。针对不当现象列举一些改进措施，引进现代公司制度。对于能够做到要求的，主动积极改变自我的，可以得到额外的奖励，如工资、提成、高效员工奖金等等；对于没有达到要求的，可以开会进行总结和心理鼓励，让领导如董事长或总经理说明公司对他们的期望，从心理上激励他们自我改变。看到别人得到奖励，听到领导对自己的期待，相信员工们肯定会进行自我反省。

3 至于销售部门，因为涉及个人提成和利益分配的问题，A君也不宜太过，个人认为A君可以和总经理进行沟通，了解销售部门的内部运作规则，方案里的改革措施尽量不要触碰到那些潜规则。

作者：jeremy_lee 2007-11-6 21:43:00)

看事不如看人。

企业能否如董事长希望的那样发展壮大，还要看这个决策者自己。

我认为，思想上的核心在于，决策者能否把事业发展看得比家庭关系更重要。

现代的企业制度和优秀的人才已经在资源市场里面等待着购买了，问题在于买来了有没有用。

如果我是A，一定会先看清楚董事长目光是否足够长远。

现有企业内部框架的改革，尽管在宏观上是有利的，但考虑到家庭角度却并非最优，

任何有利于宏观现状的改变都很有可能会损害到嫡系员工的利益，这对于A来说是很不利的，

而且这样会让董事长陷入一个两难局面；如果董事长仅仅是有所展望，并不希望家庭成员权力有丝毫损失，

那么A君应该走人。

建议像国有企业改革成立资产管理公司一样，轻装上阵，尽量把非绝对性部门（财务肯定是要有自己家里人）清理打包，

把能力较低，效率较差的家族主管和员工用于不追求高利润率和发展的部分，并实现一定程度的隔离；

将能力差的非家族员工辞退；在追求高效的部分融入优秀人才并实现先进的企业管理制度，这样可以尽量减少矛盾产生。

我是一个非企业相关专业的本科生，第一次随便写写，大家不要骂我啊~

作者：freeter 2007-11-7 9:18:00)

小谈几点

我在公司也是行管人员,很多朋友都是从决策层来谈的,那我就从基层的一些情况说几点,不足的请见谅.

1.提拔一个精通财务的财务经理作为副总,那样他会帮老总砍掉一部分成本,他懂得开源节流,从材料采购到最后的售后服务,他会出于职业性的看待这一系列过程中的资金动向.象我们在企业中的人就知道,一个企业的财务制度的健全与否,直接影响到有形和无形的支出.就简单的出差,员工也能捞到不少钱的.一般企业的副总都是销售出身,他只是一位的强调销量,但是他不知道销量后面的成本陷阱有多大,而且他也是重复老总的一些话,销量的问题老总肯定是一天到晚的强调的,没有必要让他再重复一遍.

2.聘请职业经理人,象一个有利润的企业,这点费用是给得起的.主要牵涉到老总原不愿意放手和一个信任问题.如果聘请了,相对他来说,所有的人没有家族的人和雇佣的人之分,都一样,可以决定用谁不用谁,哪怕我花钱养着那些对公司还是有点作用的家族成员,但不把他们放到咽喉岗位上.他可以按照老总宏观的方向走,在微观上具体执行,况且职业经理人没有两把刷子,人家也不会轻易接受你的企业,那是要坏名声的,所以他在改革的路上什么方法和手段都可以使用.我只负责把效益最大化,即使有什么问题,老总也会罩着点的,谁会去批评财神爷呢??

3.严格考勤.中国所有的企业都一样.谁都想接送孩子上学,去买个菜什么的.我在海尔干过,里面也是这样的.但是具体怎么执行,要看各个企业的了.比如公司可以统计员工不遵守考勤制度是为什么?干什么去了?可以弄个调查表,统计一下.如果象我说的,大家都是双职工家庭,买菜阿什么的不方便,那公司可以联系菜场什么的,送一部分菜到厂区固定的地点销售一小时,或者安排后勤的人想点办法解决一下.这样既显得人性,又可以不让员工为难,安分的呆在工作岗位上.当然这只是举个例子,欠缺在所难免.

4.薪金的支付.很多公司都是这么认为,你用我的平台,你才赚到钱的,如果没有我,你狗屁都没有,这是个大众心态.但这爷是致命的.公司和员工约定的规则,员工为了得到自己的那一份拼了老命,到最后却是公司的冷冷的回复"最近原料阿什么的价格大涨,公司没有赚到什么钱,你就体谅一下,拿个65%吧.下次补给你吧!",所以员工的热情哪里来呢.这是我的切身体会.我们公司的一个部门是单独核算,和业务员签订的薪金合同,他们的部门经理为了遵守合同,连续两年借钱支付业务员薪金.现在他的业务员没有一个不拼命的,他们说跟这样的经理"值".他们的部门利润是一年比一年好.这个很能说明问题.