我觉得像这种情况，公司的盈利应该主要是来自于高层的社会关系带来的销售，因此在公司情况没有从根本上改变之前，对这些高层绝对不能动。可以让他们在高位闲置，甚至提高他们的待遇，满足他们的一些条件换取他们对不直接涉及自身利益的改革让步。在这一前提下对中层管理部门下手。在生产车间派出比较有威慑力的管理者，首先要提高生产的效率和质量。我身边就有一个这样的例子：一个企业的一个车间情况比较复杂，底下的员工也都比较懒散，爱闹事，换了几个主管都不行。后来去了一个主管，去了三天之后跟上级提要求，派来了一个比普通员工更狠的一个人来做副总管，过半个月这个车间情况就改善了。

在生产车间之后要逐渐公司的其他中层机构进行改革，提高效率。当然，这应该是一个部门一个部门来的，不要一起进行改革，否则反对的声音可能会过大。在你举的这个例子中，企业的改革派以老总的儿子为首，那么就应该在中层建立他的亲信队伍，逐渐进行，将改革的主力降到最低。而在将中层机构精简增效的过程，提拔新中层管理层的过程，也就是树立企业制度、明确激励机制的过程。这样，会使企业的凝聚力提高。

在上面都做完之后，公司的高层基本上在中层、基层没有话语权了。我觉得在这个时候依然要保持这些人的元老地位，只要他们利用关系能给企业带来的收益（包括经济收益和社会地位、公众关系等等）比我们所要支付的薪水或者所付出的代价大，那公司就可以将他们留在高层，不授予他们对公司较大问题的决策权，对于一些无关紧要的权力则尽量满足他们。这样，既保证了他们能为公司做一些贡献，还可以激励普通员工，可谓一举两得。

总之，我觉得像搂主举例子的这个公司，存在的弊端不是一天两天造成的，同样，改革需要取得成效也决不是一天两天能够实现的。这个过程需要一个很长的时期和一个有魄力的、并且意志坚定的改革者。

建立一个严格的企业制度：外部引进人才,创导企业变革（觉得现在公司换血比较重要）；内部减缩无效率部门，建立健全会计制度和审计制度，严格奖惩公正公平。

怎么说呢

其实这是个比较典型的家族企业

我很喜欢汉武大帝这部电视剧，其实那时候的汉朝就是一个家族企业

所以我想你看看这部电视肯定会有一定启发

其实对一个真正的企业这边我想很少有人接触过的

里面的关系很复杂　　

有些事情有些人是不能碰的

所以一定要有新的人来加入这个企业才能焕发出活力

首先，有盈利说明公司的业务是很有前景的，并不是无利可图的。

根据斑竹列举的这一系列现状，本人有一些看法，仅供参考。

1、  创建一种企业文化，提倡改革、创新，淡化关系、资历观念，加强时间观念。

2、  建立人力资源部，除了解决一些基本人事问题，还要负责对员工的培训，以解决车间主任等只凭经验管理的现状，传播企业文化，改革薪酬体系，让技术部员工得到应有的报酬，让不做事的人做事，把工作贡献努力程度与薪酬挂钩。

3、  重新设计生产流程，让分工更加合理高效。

4、  引进财务管理高级人才，改变公司财务现状

5、  往公司管理层加入新鲜血液

以下是引用bloodman在2007-9-29 10:04:00的发言：

    我觉得像这种情况，公司的盈利应该主要是来自于高层的社会关系带来的销售，因此在公司情况没有从根本上改变之前，对这些高层绝对不能动。可以让他们在高位闲置，甚至提高他们的待遇，满足他们的一些条件换取他们对不直接涉及自身利益的改革让步。在这一前提下对中层管理部门下手。在生产车间派出比较有威慑力的管理者，首先要提高生产的效率和质量。我身边就有一个这样的例子：一个企业的一个车间情况比较复杂，底下的员工也都比较懒散，爱闹事，换了几个主管都不行。后来去了一个主管，去了三天之后跟上级提要求，派来了一个比普通员工更狠的一个人来做副总管，过半个月这个车间情况就改善了。

    在生产车间之后要逐渐公司的其他中层机构进行改革，提高效率。当然，这应该是一个部门一个部门来的，不要一起进行改革，否则反对的声音可能会过大。在你举的这个例子中，企业的改革派以老总的儿子为首，那么就应该在中层建立他的亲信队伍，逐渐进行，将改革的主力降到最低。而在将中层机构精简增效的过程，提拔新中层管理层的过程，也就是树立企业制度、明确激励机制的过程。这样，会使企业的凝聚力提高。

    在上面都做完之后，公司的高层基本上在中层、基层没有话语权了。我觉得在这个时候依然要保持这些人的元老地位，只要他们利用关系能给企业带来的收益（包括经济收益和社会地位、公众关系等等）比我们所要支付的薪水或者所付出的代价大，那公司就可以将他们留在高层，不授予他们对公司较大问题的决策权，对于一些无关紧要的权力则尽量满足他们。这样，既保证了他们能为公司做一些贡献，还可以激励普通员工，可谓一举两得。

    总之，我觉得像搂主举例子的这个公司，存在的弊端不是一天两天造成的，同样，改革需要取得成效也决不是一天两天能够实现的。这个过程需要一个很长的时期和一个有魄力的、并且意志坚定的改革者。

你好，看到你的这段话才感觉自己只学到了书本知识，觉得你说得很有道理。佩服

以下是引用winston1986在2007-9-20 18:45:00的发言：

希望大家讨论. 有质量回复会有50以上奖励.

公司的现状是这个样子：
　　1、 正在搬迁，预计10月底全部投产。
　　2、 公司领导层全部60岁+，只有老总的儿子是30+，具备强烈的改革意识.

　　3、 上司不作为，整个上层除了老总的儿子，其他领导都愿意保持现状，不愿意从事改革，几乎所有的事情都总的儿子说要做，这些领导才愿意做。
　　4、 家族企业，大部分关系扯在其中，且多为不做事的拿钱英雄。
　　5、 经验管理严重，凭经验做事，不爱看数字。
　　6、 公司是化工企业，有个突出问题是技术部的工资甚至不如一线生产工人。
　　7、 公司是事业部管理结构，管理层喜欢摆谱，大家爱论资格。
　　8、 没有独立的人事部门，但人事问题却是一大堆，整个公司只有1个人在从事人事工作。
　　9、 财务管理混乱，甚至没有专门的管理会计，成本意识模糊。
　　10、 销售实行包干制，导致公司大部分利润都流入销售公司，公司辖下的销售部门业绩甚至不到销售公司的10%。
　　11、 后勤结构臃肿，各种莫名其妙的人在任职，不知道干的啥事。
　　12、 车间管理极度混乱，车间主任都是高中毕业，凭经验管理，拒绝改革。
　　13、 车间工人多数为城市中人，不能吃苦，要求却蛮高，闹事很积极。
　　14、 生产流程虚设，大部分工人忙的时候很忙，不忙的时候无事可做。
　　15、 公司中人几乎全无时间观念，做事是能拖就拖。开个会是越小的来的越早，越老的来的越晚。没有考勤，没有监督，也没有奖惩措施。
　　16、 没有企业文化，没有企业价值观。
　　17、 保留了大部分国企的老毛病。
　　不能说公司没救了，毕竟公司连续7年盈利，尽管不高。希望各位高手能够给一点建议，以上这些点如何改？具体怎么改？






PS:  这不是我的企业,只是根据接触的某一个企业总结.  日后还会有更多类似帖子发布


首先是体制问题,这是个大手术,这时公司最需要的是注入新鲜血液,聘请职业经理进行改革

该企业应该自上而下进行改革，领导层应该换人，该企业的领导几乎都是六十以上则可以以退休的名义换掉。同时老总的儿子要招聘一些具有新思想和有创新的人才，给企业注入新的力量。学习外企的好的管理制度，制定符合自己企业的管理制度。同时要重视人才。

感谢版主winston1986为我们提供了精彩的企业模型，诸位也提出了高见，我根据自己的经历，同时参照企业生存四要素：技术、产品、市场、资金，提供一些建议，欢迎大家拍砖、附和。

1、  稳定销售机制：暂时不要对销售制度作调整。另外，在目前包干制的基础上，可以在稍微提高一点提成点，并且提高销售目标。这样一是保证现有企业可以生存，二是通过提高销售目标，让企业有个稳步的发展，为企业以后的改革发展作基础保证。

2、  聘请财务经理。这样的企业还能生存是因为还不存在严重的资金问题，按照企业发展的趋势看，财务危机应尽早避免。否则，这个企业可能真就倒闭了。那时，什么改革措施都失去保证基础了。

3、  依公司目前的经济能力，聘请职业人事经理似乎有一定的困难。所以，最好由老总的儿子兼管人事这一块。或者让一能服众的人管这一块，逐步建立岗位责任制，然后顺理成章的推出考勤制度。生产型的企业真就该有生产型企业的样子，松松垮垮是很难让企业长期生存的。

4、  最重要的：聘请职业经理。让专业人做专业事。如果老总的儿子就是职业经理人，相信他会逐渐理顺这些关系的。对职业经理的一条建议是在一项可行的（关键是可行的，不一定是最好的）措施、制度建立之前，先不要急于打破现有的制度和规则。
总之，企业目前还能生存的基础是已有的人脉销售关系，保持和发展现有的关系是企业生存的头等大事，处理起来要谨慎；资金链至今还没有发生大的问题，应该说是万幸，除了销售之外，财务应该是第二大的事，应该抓紧时间做，况且聘请财务经理不会引起大多数人的对立情绪，实施起来难度系数不大。发展中的事，在发展中解决，在实施上述四项措施的过程中，多少会出现有利于实现预定目标的势力和苗头，及时引导利用，会节省一些精力和时间。