我觉得最主要还是先网络必要的储备人才，还有就是真正掌权者的态度！因为这么多症结存在的话，可以说你只要一动手术的话，势必会引起全部部门的瘫痪，特别这种企业很多人事关系都是沾亲带故的！多多少少都是炒一个人带走一批人的！所以说要改革之前还是有壮士断臂的决心，我是有碰到一个老总干过这种改革的事情！也是企业发展到一定程度带来一个瓶颈问题，想继续发展的话就需要一定的改革！这个老总很有魄力，他敢停产三天，整顿一系列问题，谁要是阻止的话，就是两个字离开，不管是谁！改革的短期症痛总比长期的症痛好啊！

首先从制度层面上来找问题，看样子这是国有企业的通病。

首先制定比较合理的切实可行的制度，领导层以身作则。

第二建立良好的企业文化，一个企业没有好的文化，简直是不可想象的事情。

第三改变公司的结构，让一些人赶紧退休，使一些有能力的年轻人到重要的岗位上。

第四实行领导负责制，建立切实可行的份工制度，责任到人。

第五精简机构，把一些可要可不要的机构去掉。

最后就是要很好的实行所制定的各项制度，保证各项制度能够很还得落实。

偶觉得归根到底是人的问题，只要决策人物有改革的决心总是可行的。~~

1、建立企业文化。

2、优化人员结构，对于思想陈旧又到了年龄的高层建议其退休，积极提拔和吸引高素质人才。

3、推行卓越绩效模式。

4、引进精益六西格玛。（内部有效率竞争）

有老总的儿子下手，1.抓好人力资源管理是第一要务

2.改革就必须有流血有牺牲，不能瞻前顾后！！！铁血政策是必须得！！（当然也要考虑职工的生存问题）

3.公司讲的不能是人情，竞争上岗。

4.建立好的企业文化！让人人有一种自豪感！！

5.企业是自己的家，但必须人人为家作贡献 啊

最重要的是着一个专业人士，对公司的状况作专业的评价与总结。然后......大刀阔斧......

对于这个案例

我比较赞成上面一个同学的看法，制度从下到上，

先从权利比较小的中下层人员下手，整理整顿，树立威信，建立自己的权利集团

让员工都害怕你。这是从生产方面的

建立绩效考核制度，流程话各个工作岗位职责。但是还是从中下层职位入手。

奖励销售人员，建立提成制度 。

在不影响上层权利的基础下慢慢进行改革，

先从小事做起，老总要先做个表率。否则，改革的阻力太大了。没上边的支持，你根本没有权威。