管理不是考试，不可能出现是与非的问题，因此在管理中，需要注意几个问题：

1.提出问题的方式很重要，而不是问题本身。其实存在的问题，很多人都明白，一般教材或其他书上都介绍过类似的问题，但提出问题的方式不恰当，则是无法进入决策讨论的；

2.分析问题很重要，但不是简单地说出所有问题。像楼主的描述，一个月就可以了解那么多情况，根据我的经验来判断，可能是感性的理解比较多，这么短的时间里，管理咨询公司都很难完全了解到这么多方面；

3.企业老板需要的是针对问题的解决方案，而不是问题本身。每个企业资源有限，不可能同时解决所有的问题，何况改革是需要勇气和胆识的。因此需要注重变革的方式、方法和突破口。

以上看法供参考！

 

 

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我是天才，也是白痴。

 

 

我是新兵，刚刚报道。俗话说的好，出生牛犊不怕虎，我也就这个问题谈谈自己的想法，不当之处忘大家见谅。这个案例说的背景我是这么理解的，打个比喻，一群农民起义军，在经历了一系列恶仗之后，有了地盘，也有了粮和兵，有了夺取天下的实力了。而首领回头一看，发现自己的队伍还停留在草创阶段，没有一点正规军的样子，有组织无纪律，更可怕的是下面的人已经没有了目标，失去了动力，好似革命已经成功，同志不用努力了。首领一看，这不行啊，虽说现在兵强马壮的，可四周强敌环布，说不准那天就给吞了，得努力了。可奈何队伍素质比较低，首领为了提高队伍的素质，招了一军师过来辅导帮助。那问题就来了，作为一个外来人，要对这个已小有成就的组织进行改革，分享利益，该怎么动手？对军师而言，在组织内，没有改革需要的权力，单凭他是不可能进行改革的。所以，他必须依附于首领，必须得到首领的强力支持。在这个组织里，首领有两个，大首领和二首领。但我们现在不知道的是，大首领和二首领之间是什么关系，之间有无利益冲突。所以做为军师，首先应该充分了解二人之间的关系。依附于握有最强权力的那个并取得他绝对的支持。改革的第一步一定要走好，一定要成功。这涉及到一个选取目标的问题。这时候有三个选择，第一个方法，选软柿子捏，然后依次一个一个来，温水煮青蛙式的慢慢推进，但这个方法见效慢，就是不知道在快速变化的环境里，改革能不能撑到成功的那天。第二个方法，选当前部门利益最大的下手，拿下这个硬骨头，后面的改革就容易了，立竿见影，可风险太大，搞不好会激起“兵变”。第三个办法，我认为是最稳妥的，选择当前对组织最重要的部门进行改革，在这个案例中，这个部门我认为不是销售，不是财务，而是生产制造部门。因为队伍现在能生存下来并且进一步发展的优势是生产制造部门。而且，生产制造部门不是现在队伍里获利最大的部门，对他的改革阻力要小于销售部门。具体操作可以是这样的，先让首领适当的放出一些风，说我们组织现在遇到很大的困难，国外客户对我们的产品质量意见很大，市场难保。首先先给组织成员灌输危机意识，然后再说明困难不是无法客服，而是需要大家的配合，给成员希望。首先在生产制造部门展开改革，具体实施办法大家已经说了很多了，什么认证了质量控制与人的收入挂钩等等，都可以实施。当生产制造部门改革成功后，可以顺着组织流程向下、向上改革，例如销售部门，财务部门。把他们与生产制造部门绑在一起，用生产制造部门来推动和促进其他部门的改革。其实，在这个案例中，组织最大的问题不是那个部门，比如财务部门，组织的发展还是在创业阶段，对财务部门的依赖远远没有那么大，自由资金或者利润积累就可以完成组织的发展；销售部门，我相信，在这样的家族企业里，销售的源头一定是握在老板手里，销售人员的能量远远没有想象中的那么大。我看这个企业最大的问题有两个，第一董事长权力太大，既有家族企业的因素，又有我们国家传统的因素；第二，组织成员的危机意思，任何一个企业要想发展壮大，必须时时刻刻的有危机意思。这两个才是最难改革的，也不是一朝一夕可以成功的，这两个才是真正的慢工出细活，对组织的制度化，正规化可以解决当前的问题，但要想基业长青，军师就必须要对那两个问题好好的琢磨一下解决之道了，不过，问题可能是永无解决答案的。

 

 

 

这一点是目前中国80％企业不止是家族企业出现的问题。我现在在的这家企业是国有的，可是涉及私人股份，现在存在的问题也很严重。老板想定规矩，想让企业走向正轨，可问题是他力不从心。几年来空降了N多中高层，最后都被挤兑走了。