1、根据阁下所述，老板应是个比较细致，多疑，亲历亲唯的人。所以作为这种公司的新人,不要急于拿出成绩,所谓欲速,则不达.因此，再继续实习掌握更多的情况，同时每月给老板写报告，要有解决事例的方案，越具体越好。

２、根据老板及公司情况，做好培训工作，介绍类同企业状况，推进思想观念转变

大家都讲了很多精辟的见解．我个人有以下看法：

１.虽然楼主大体列举了Ａ君看到或发现的现象．但有些是模糊的，比如财务不错，业绩不错，缺失等．是定性的结论．缺乏说服性．

２.最不同意Ａ君的一个概念＂缺失＂．在企业里，无论是爆发户，还是现代化管理的跨国集团，其管理理念或手段，存在合适与否的问题，但动辄缺失，倒觉得是Ａ君认识上的局部性和暂时性．

３.问题肯定是存在的．Ａ君应该认真认识的有下面几点：

Ａ：该企业的核心价值观是什么？

Ｂ：该企业的总体管理风格和思路是什么？

Ｃ：该企业如此＂恶劣＂的管理下竟然有不错的成绩的原因是什么？

Ｄ：使企业继续保持良好成长势头的关键点在哪里？

４.虽然有些问题表面上看没有，但应该注意挖掘：

比如，董事长或总经理对于公司管理，行业发展，公司发展虽然没有书面的或正式的表达，但大脑之中肯定有相对成熟的概念．您与总经理多次沟通，把这些概念都挖掘出来了吗？

５.假如Ａ君是ＭＢＡ，我觉得应该在战略管理和人力资源方面还缺少一些思考．

以上是我个人的看法，可不是对楼主的攻击呀．哈哈

新到的员工（比如A君）总想到任后一展身手，想要改变必须先学会适应；

制造企业有两块内容是最重要的：一个是销售，另一个就是生产；对于老板和其他公司元老而言，在外提高不了销售额，在内提高不了产量与质量，一切都是空谈，而很多改革思维都是在市场形势发生变化的时候，被逼出来的。一个企业如果没有到被“逼”出来的份上，一般的重大改革都是半途而废。

说到改革应从以下几方面入手：

1、能给销售和生产带来实质性改善的角度，这样才能取得董事长和总经理的大力支持；

2、公司组织架构与定编定岗是否合理？现有组织架构和岗位职责等方面有没有阻碍公司发展的因素？

3、公司在销售与生产方面现行的流程与制度哪方面阻碍了公司进一步发展？

4、利用计划与考核工具，推动改革前进，总之，改革是在有利于公司眼睛看得见的发展方面循序渐进的一个过程。

同意这位看法

从项目管理的角度来说，任何一个项目的开展没有高层的支持是不能顺利实施的。其实首先应该让董事长和总经理改变观念。

我觉得像这样的的企业最主要的一关还是董事长,你要先让他知道改革的重要行和可行性,只有攻克了这一关才有可能就其它的问题来进行分析.

当然家族式企业的改革也注定和别的不一样,所以要充分的考虑到这个问题.使用的方法上要做到既不影响效果又不让自己成为众矢之地！这要在方与圆的哲学中多下功夫

总之，希望楼主能够顺利解决你的问题！助公司走上正轨！