[讨论与交流] 送盒饭的薪酬问题（请认真看完案例及相关讨论后再投票） [推广有奖]

20091125 发表于 2010-6-4 17:46

xiaohai1990 发表于 2010-5-30 16:38
中国的人力资源管理现状和未来发展如何，呵呵
算是关心国家大事吧
希望各位高手踊跃发表自己的高论！！

个人看法，维持现状尚可，但若以更高要求观之，则可谓惨不忍睹。目前，看似各种管理理论与实施方案洋洋大观，令人目不暇接，有的敬若神明，有的引为创新，实则很多均禁不起推敲，细细思量之下，会发现各种问题已经堆积如山。究其原因，乃是因为我们长期的研究缺乏深度，而没有深度的原因则在于我们的思维过于简单狭隘，总是乐观地把复杂的管理问题想得过于简单，总是乐观地把以简单的管理手段去处理复杂的管理问题的效果想得过好，同时甘于因循。
    关于人力资源管理之未来发展，应该要分具体的方向来说，比如绩效管理、薪酬福利管理、股权激励与管理、岗位管理什么的。我认为，要用一个多元化、集成性的统一的管理指导思想和一个具有普适特征的主要的管理技术方法（比如“动态股权激励模型”系统管理方法）作为上述四个重要方面的核心基础来构建一个统一的人力资源管理体系，大力进行有力度和有实质性的管理思想、方法与技术的创新，未来人力资源管理图景将肯定远远比现在这般美好也更科学得多。关于这个新体系的研究，已经取得实质性突破，内容也比较丰富了，本人对于其能战胜现行体系很有信心。
    目前还有人认为有下列人力资源管理体系，比如基于平衡计分卡来实施构建、基于能力素质模型来实施构建，本人认为其覆盖面不可能达到绩效、薪酬、股权、岗位四大方面，且效果也无法与基于“动态股权激励模型”构建的人力资源管理体系相比（对不同方案质量的评价，可参考使用本人提出的“五因评价法”，即用“管理思想统一、激励约束结合、短期长期效果兼具、多方利益兼顾、有系统效应”这五个评价指标及对不同指标按其重要性不同配以不同评价分值进行量化评价）。对此欢迎探讨。
    如有人认为还可以基于其他核心思想或管理技术构建人力资源管理体系，以取代目前不具统一性的分散化、简单组合式的人力资源管理体系，欢迎提出来，加以探讨。
    最后，衷心地希望，此帖勿沉，希望大家无论知与不知，看则顶起。希望吾国的人力资源管理学术界迎来百家争鸣百花齐放之春天！

20091125 发表于 2010-5-25 20:34
20091125 发表于 2010-5-12 02:18
绩效薪酬后面部分比较详细，还是可以参考一下的。但主要应借鉴管理方法背后体现的管理思想，其次再评价管理方法的科学性和有效性而选择借鉴之，切不要不做分析全盘机械照搬具体方法套路甚至设置的各项数据。
（六）绩效薪金的确定
绩效薪金又称风险薪金、风险工资或效益工资，是指经营者根据各考核指标，按照其完成既定目标的
程度所取得的报酬。
绩效薪金=基本薪金×2[企业目标资本保值增值率×0.4+（1+企业目标净
利润增长率）×0.6]
——————
可以借鉴此方法的思路，主流之法。但对于此法之后所隐藏的管理思想，则是在金字塔型的组织管理架构下所有者授权管理者一人，管理者统率整个管理团队，故所有者是而把整体企业是否完成目标任务情况唯最高管理者一人是问，故对其考核与分配也建立在这个基础上面，所以并不等于此种方法就必然是实践中唯一可取的。我提个问题：正的还好说，但感觉如小学做数学题目按答案猜解法似的，主观性或个别性太强了，另外，如果几个指标或某指标的值较低而导致系数和为负，该如何评价？其实一般来讲一个正常且有稳定盈利产品和盈利模式的企业其效益好坏本身与高管关联性并不紧密，为什么目前采取这样的考核和计酬办法呢？原因主要如上，而理论界不过是顺势而为，按照所有者的想法而对此进行细化而已。实则高管在很大程度和很多情况下，要么是挥舞下指挥棒财富就成几何级数增长，要么就是虽然棒挥得不怎样但也一般负盈不负亏，但如上面这样的分配公式设计，怕是也会让很多自身勤奋但由于企业内外众多的非个人原因造成的企业效益指标的下滑要承担倒贴风险责任，这不是会造就不少的“冤大头”吗？作为制度设计者，应当合理公平科学地全盘考虑问题，我们既不能一味逢迎经营层，做对他们有利的咨询设计，也不能只逢迎所有者，压榨经营层，而应当只站在科学和公正角度，做好人力资源管理制度的设计。所以，我以为，这个公式固然还是有些激励约束效果的（比如用本人“11种工资分配与股权分配方案的比较”的课件中提供的“5分评价法”来判断），但在经营者绩效指标体系的设计上值得商榷（虽然这是主流做法），也就是说，经营者到底适不适合完全担任这整个企业经营状况盈亏责任的唯一主体，而把企业里除首脑之中的中枢指挥神经系统之外的其他神经系统和五脏六腑的置之度外；另外，在目前经营者的绩效评价指标设计过细也是问题，对有些指标应当要把权力和责任一齐下放，不要做事的在下面，责任放在经营者身上，也不要做事的在下面，却把做事的收益全放在经营者身上。不要把监督者对企业的贡献捧到一个高不可及的高度，而加万千宠爱于一身，而忽略各个一线员工的集体贡献。如果我们认为这真地有问题的话，那就要找替代方案，如果找不到合适的完善方案，那否定也是无用的。试问：如果实践中不把经营者的考核和分配像上面那样直接与整个企业的完成目标情况挂钩，但实际上又是很紧密关联的，又该如何呢？也就是绩效分类和应用上要再做创新。此问题甚深，相信未提出前，99%的同仁不会这样想，提出后，估计也应该会难倒90%以上的人力资源管理同仁。不过既然我在这里已经提供了新方法的线索，相信总有管理界的福尔摩斯高手们会想办法发现新方法的，当然如果没有探索兴趣的人，百分百发现不了。
企业目标净利润增长率=（企业目标净利润-基年净利润）/基年净利润×100%
————————
上面公式中的“基年”很对头，而不应用上年。我看有的同仁的就有这方面问题，测算上发现问题，便又做了创新来完善，但仍然不是十分好。当然，基年从短期来看是静态，但从长期看肯定要“动态化”，因为一个上了规模的企业和它上规模之前，其同样的努力产生的效益是不可同日而语的。

11811909 发表于 2010-5-1 05:01
如果要认识到动态股权激励模型的好，应该更多地站在送盒饭者的角度上多想想一些实际情况，以更好地认识其心理。这样可以发现此种复杂形式的确是对应的症比较多，更能比传统单调的管理方法解决好问题。

下面，在为快餐企业设想一运输的模式：
考虑到规模与效益的关系问题，这包括生产和运输的规模的大小决定了相应的成本的不同，所以应当尽量一次性扩大规模而使相应的成本减少。绝不太可能人家顾客打一个电话才开始单独为其炒菜然后单独为其运送，这样明显小规模生产和运输的成本太高，根本不划算。所以我认为，一个可能的较理想的运营模式是，根据每日的平均各品种的销量先有个生产量的预计，然后提前安排生产，生产完后包装好，放置于合适的保温且防菌的容器内（如果有相关的较专业的设备的话），提前由运送工人抽签决定每天包干区域，然后各人负责送出去到各包干区域等候，店铺这边一有电话订购老板就按订户所在的区域通知负责该区域的运送人员送货，这样减少了来回往返的时间，提高了效果，且降低了成本。当然为什么要抽签决定运送工人每天负责的区域而不是取固定化的策略也是有讲究的，这主要是要与采取“动态股权激励模型”的薪酬分配方式配套，让大家在工作分配上和争取更高业绩的机会上公平均等，因为各个区域的销量是会有差异的，这个与城市的功能分区的地缘结构很有关系。另外，即使是抽到去销量可能从经验来说并不理想的销售区域去，由于按动态股权激励模型实行的是在考虑团队绩效的前提下按一个期初的固定分配比例（比如是众运送工人均相等的岗位分配率或是实施了动态股权激励模型的动态管理后所得到的当期期初的静态分配比例）和当期的个人业绩比例的加权计算得出的综合分配率来分配，这样既起到了让当天抽签到冷门销售区域的运送工人心理平衡的作用，又对当天因抽到好的销售区域而业绩甚佳的工人所做的高贡献也有激励作用。所以说，这种方法的好处首先是利益兼顾，然后是在符合公平原理的分配思想的内涵下体现了激励的功能。

第三有薪酬上的长期激励的作用，而这也反过来形成了对送货工人之间的长期竞争激励，不仅延伸了激励的时效，而且丰富了激励的内涵。如上所述，动态股权激励模型的分配率是由两个方面分别按各自权重通过加权组成的，一个是期初的静态分配比例，这个如果放大考察期限即不限于当期来看，其实也是各期都在动态变化的，在最早的设立时点初始的比例是各人的岗位分配比例，以模拟股份化的方式来表示，设置的数量以5年左右所获得的个人薪酬总额为标准来折股，然后以后每期由当期所获得的薪酬按一定比例或取全值折股转增，从而使每期期初的虚拟股权的余额及比例均不同，这个虚拟股权可称为“人力资本股”；另一个则是个人当期的应计量业绩占所有员工当期应在薪酬分配中计量的业绩总额的比例，称为“业绩率”。可见，业绩率并不只取决于本案例中送货工人自己当期的业绩绝对数，而是还决定于其他工人的努力程度或业绩水平。个人本期在业绩分配这方面要想取得更好的分成的话，必须要比其他人有更高的努力程度或实现更好的业绩水平，这不仅影响当期（含当天）该薪酬类型的业绩块的个人分配，而且由于按模型要求每年年底要进行至少一次虚拟人力资本股的转增分配，如果按本案例中的情况采取每3个月即每季度实施一次转增的话，不同的年业绩率的情况会使工人所持有的期初人力资源股权的比例发生如下变化：（由于不想费事，就把相关论述直接复制过来，把“经营者”改成“工人”就可）。

由上可见，这种变化会给不同情况下的工人均产生不同情况的长期性的影响。既有股权方面的影响，也有长期薪酬方面的影响。于是乎，很自然可以得到这样一个结论：对每个工人来说，他每期（含每天）的业绩不仅只影响他当期（当天）的分配状况，还会累积影响到他下一个固定转增期后的分配状况，并且还会以一种股份的形式继续延续影响，在任职期限内永无止境，故而有很大的长期激励和约束作用，同时由于决定每期（含每天）分配的动态因素是k，而它不仅取决于自己努力和绝对业绩大小，而是取决于自己比别人更努力和最后的相对业绩的大小，这样就在加强对个人的时效激励和约束的效果上，也在工人间形成了一种赛跑比快的竞争激励机制，综合效果大大增强。看到这里，可能大家就要问了，既然是促进了竞争，那不是会使现实中就已经由于基本是一种零和的利益博弈关系被更加恶化，或者是使现实中本来利益不相关相对来说关系更纯粹（当然也更淡漠）的同事之间反而还产生了不好的竞争动机呢？答案是这种情况应该在很大程度上可能并不会发生，这就是实施动态股权激励模型得到的第四个优点，即模型还能促进个人利益与团队利益的一致性，促进人与人之间形成共同利益基础，进而促使同事之间的关系比以前更加和谐。由于此问题楼主以前论述过，我就不多述了，还是复制过来。见下，把文章中的“公司”变成本案例中的由运货工人组成的团队就可以理解了。楼主对此是这样论述的：


当然，本案例中工人的分配是建立在老板先按团队业绩分配，然后内部再进行二次分配。本来，按照楼主的文章《解析动态股权激励模型的应用模式》，无论是一次还是二次分配都是要用动态股权激励模型的，但是本案例中没提供与运货工人所组成的团队相并列的其他团队的资料数据，所以只能假设事实上是有的，比如与厨师所组成的团队有个怎么划分可分配薪酬总额的问题，但是不存在团队之间的一次分配也没关系，那么假设老板就是直接按所有运货工人的计件工资的总量来支付给团队也是一样，楼主在上述文章中的论述所说的动态股权激励模型对团队的影响的结论一样适用。不过，在此我想对楼主的观点做一个小小的拓展，不知是否在楼主现在的研究里已经有了，说出来不妨：我的想法就是动态股权激励模型在使用时，是否可以借鉴其他薪酬类型中的有效做法，来为我所用呢？而且也不会影响模型本身的运用。比如，本案就可借鉴泰罗大师提出的“差别计件制”的思路，实施的形式可以有多种，比如：各团队按照每期完成目标的情况乘以一个团队的考核系数，用此考核系数来乘上团队的应分配薪酬额，超过目标则系数就增（大于1），正好达到就定为1,少于则系数就减（小于1）。我以为这样更能在动态股权激励模型现在的不错的基础上，更好地把团队各成员拧成一股绳，更能实现动态股权激励模型所欲达到的目标。至于按照楼主另一篇文章《两种“捆绑式”激励机制的比较》的道理，也应该是不矛盾的。团队系数是共进共退，是“死绑”，即是楼主所说的“连坐”，一旦由于团队中其他成员的主观不努力或客观能力不够，那么团队中的绩优者也会受到较大影响而损害对他的公平，这会导致诸如积极性下降甚至人才流失的后果，但是那种情况的发生的前提是在传统的分配方法下，比如那个案例是计件制，用团队系数乘以个人业绩计算折算业绩，就是完完全全的“连坐”，而本案例中的团队系数使用的前提是在动态股权激励模型的分配方法下，而模型的分配是切块的，即分配率是Rn＇=(Pn/∑Pn - Rn）×r + Rn = Rn×(1–r) +（Pn /∑Pn）×r，分配额则是∑Pn •Rn＇= Pn × r +∑Pn • Rn×（1―r），这样就减弱了团队系数带来的不良影响，另外吸收了团队系数法内蕴的“差别计件激励”的优点，加大了对团队的激励和约束力度，并通过团队传导到个人，从而能更好地培育团队成员的“利益共同体”意识，改进团队成员关系。