发帖
雷达卡
不难看出，外包正在成为企业管理运营的最新方式和提升核心竞争力的最主要战略手段。但是在外包决策方面，由于企业缺乏对外包理论的理解与认识，问题考虑不够周全，容易使得外包不能实现预期目的，并且使企业丧失自身原有的竞争优势和造成资源的浪费。来自美国外包协会（Outsourcing Institute）2007年的一份研究报告《Outsourcing2.0——The new outsourcing and what it means to you》给出了外包失败的原因主要有：发包方没有时间或者专业的知识来对需要外包的业务进行识别、战略规划时没有对外包资金的预算、企业的带宽或网络资源不足以支撑外包业务、对承包方人员技术使用权的纠纷等。源自Gartner Group的调查显示，有50%的外包协议会议失败而告终。全球管理咨询公司（PA Consulting Group）的调查也显示，有66%的公司对他们的外包项目感到失望。而卡卡巴德斯的调查数据则显示，58%的受访者对他们的外包感到满意，而其余的受访者对外包的态度则是不满意或者说不清。
在中国，外包业发展整体比较落后，且绝大部分企业都是以承包商的身份参与离岸外包合作。对于主动发包，更多的企业也仅仅是停留在降低生成成本或提高产品质量等与产品有关的低层次外包业务方式上面，不能从根本上看到现阶段外包发展为企业带来的战略优势和发展契机。面对迅速发展的服务外包市场，国内企业也应该对外包有充分的认识，充分利用国内企业承包能力强、发包成本低等优势，实现企业自身的战略发展目标和优化自身资源配置，对外部资源和企业内部资源进行整合，更好的让自己在行业竞争中的优势地位得以体现。
1.3 国内外研究综述
1.3.1 外包的动因
前人对外包的研究揭示了企业外包的各种驱动因素。Anderson Consulting通过一项研究发现：在诸多外包实施的驱动因素中，降低成本是最主要的。[33]而Rick（1997）则认为，任何一个企业要依靠自身来经营管理好它的所有事务是很困难的，越来越多的企业已经开始意识到要在全球竞争中求得生存与发展需要更多的优势与能力，而不仅仅是降低成本，他们需要通过更多的商业联合形式来配置其资源，那种仅仅关注财务交易的合约已经不能与企业的成长战略相匹配。[40]美国外包协会（Outsourcing Institute）在2005年完成的一个外包调研报告中从战术/战略与变革的角度分别提出了外包的优势（表1.1）。
国内学者毕小青、刘怀清（1999）也对外包的动因、企业运用外包战略的意图进行了分析。[2]
表1.1 外包的优势
| 战术优势 | 战略优势 | 变革优势 |
降低和控制经营成本 | 改善业务关注点 | 为顾客带来更快更新的解决方案 |
减少非核心业务投资 | 获取世界一流的先进技术 | 对日益缩短的产品生命周期做出反应 |
现金注入 | 促进组织重组 | 重新确定与供应商及合作伙伴的关系 |
克服职能管理与失控的困难 | 释放资源用于其余目的 | 超越竞争者 |
| 以较低的风险进入新的市场 |
1.3.2 外包决策
对于外包决策问题，现有的主要理论及研究视角有以下几种：
1.交易费用理论
交易费用理论又称“新制度经济学”或“产权经济学”它是美国新自由主义经济学的一个重要分支。其主要代表人物有科斯（Coase,R.H）、威廉姆森（Williams, O）、阿罗（Arrow, K.J）、诺斯（D.North）等人。
交易成本理论的主要观点是：外包是介于市场和企业的中间组织。在给定生产要素的情况下，企业有三种选择：一是自己生产，二是从现货市场购买，三是实行外包。企业的所有者将根据交易成本和生产成本的最小值做出选择。虽然市场机制是解决资源配置的最优办法，然而市场中存在着不完全竞争、信息不对称、不确定性和机会主义行为，这些因素将导致企业寻求资源的内部一体化。当完全内部一体化由于成本很高而受到限制时，进行外包合作就是最好的选择。组织通过外包可以降低生产成本，外包商通过享受规模经济而具备竞争优势，但节约的生产成本或多或少的要被人力资源外包的成本所抵消，人力资源管理外包所产生的成本包括：评价供应商的成本、谈判成本、协调控制成本等。所以，根据该理论，只有当外包所产生的成本之和小于自己生产的成本时才应当进行外包，否则就应当实行资源管理职能的内部化。[15、16、22、31]
2.核心竞争力理论
自1990年普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和哈默尔（G.Hamel）在《哈佛商业评论》上发表《企业核心竞争力》（The Core Competence of the Corporation）一文以来，开启了企业核心竞争力的研究与应用的先河。
核心竞争力理论认为：企业具有各种各样的能力，也有一定的专长。但不同的能力与专长的重要性是不一样的，那些能够给企业带来长期竞争优势和超额利润的能力与专长，才是企业的核心竞争力。核心竞争力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流的学识，是一组技能和技术的集合，而不是某一个单独的技能和技术。核心竞争力是企业增强竞争力、获得竞争优势的关键，也是成功企业的竞争优势得以长期保持的原因。通过外包非核心的业务外包给外部的服务商，与服务商的联盟与合作，从而可以集中企业有限的资源发展核心业务，以增强资源管理在提升企业核心竞争力方面的作用。
Arnold根据核心竞争力理论首次将企业的业务活动划分为：企业核心业务活动（这些业务必须和企业的核心竞争力密切相关）；企业辅助性业务活动（这些业务与核心业务活动密切相关）；外围性业务活动（企业支持性业务活动）；市场化业务活动（只具有一般价值或一次性业务）。并认为企业外包对象的选择依据是核心竞争力的渗透程度，即业务外包顺序为市场化业务活动→外围性业务活动→辅助性业务活动，而核心业务活动应保留企业内部。[34]
3.战略管理理论
战略管理理论中的资源学派认为：资源是在特定时期构成企业强势和弱势的任何有形和无形资产。资源是针对特定的企业而言的，不同的企业资源是有差异的。Roy和Aubert（2002）基于资源的理论提出了企业外包项目的决策模型，将资源的战略价值和资源的存量作为两个因素对外包决策进行二维模型判断，并得出当资源的战略价值和资源的存量都低的时候，企业适合外包，而当二者都很高的时候，企业应当保留该项业务。[52]
以钱德勒（Chandler 1962）和安德鲁斯（Andrews 1965）为代表的设计学派建立了SWOT（Strength、Weakness、Opportunity and Threat）战略形成模型。该模型表明，形成战略最重要的因素是对外部因素和组织因素进行匹配。该模型考虑了企业面临的威胁与机会（外部评价）和企业本身的优势与劣势因素（内部评价）。国内学者徐姝（2004）用SWOT的分析方法对外包环境因素进行了分析。
其他诸多学者也针对外包的决策问题提出了不同的决策依据和决策模型。
Venkatesan（1992）建立了一维判断模型，通过“是否是核心业务”来进行外包决策；Quinn和Hilmer（1994）提出二维模型，将影响外包的因素划分为两方面：竞争因素的潜力和战略的脆弱程度，考虑了存在于核心与非核心业务之间的灰色地带，并提出了采购、内制和外包三种不同情况下应该采取的策略；Grover（1998）研究了组织环境、资源、外包以及战略之间的相互关系，为外包决策提供检验企业资源获取策略与外部环境之间的匹配程度的框架。[44、50、53]相对于国外研究，国内研究则显得比较滞后，严勇、王康元（1999）从劳动分工理论、比较优势理论、价值链理论、木桶理论等分析了外包的理论基础。王欣荣，樊治平（2002）运用模糊多属性决策方法，将模糊数学引入外包决策分析中，对信息系统外包决策进行分析，为外包决策研究提供了一种新的思路；于江，杨德礼（2003）结合交易成本与核心竞争力研究了基于供应链管理模式的外包决策与管理；马祖军（2004）运用博弈理论建立并分析了两个企业业务外包决策的两阶段动态博弈模型；张翠华、黄小原（2004）对非对称信息下外包质量评价决策的最优控制问题进行了定量研究。[13、19、23、27、28]
提升卡
置顶卡
沉默卡
变色卡
抢沙发
千斤顶
显身卡
京公网安备 11010802022788号
