【原创分享——献给所有同行研究者】企业服务外包成因及理论基础研究3

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1.3.3 业务外包的实施与管理
    在进行了外包决策，确定了需要外包的业务之后，企业所面临的问题就是外包的实施问题。具体的包括了该项业务外包商的选择问题、与外包商的合作关系及外包合同的制定和管理问题、外包过程中可能遇到的风险分析及规避方法等。
1.外包商的选择
    Willcocks（1999）等人提供了根据LISA案例研究得出的选择外包商的标准：要有一定的规模，有可靠的业绩记录，财务状况良好，在五年内曾经与LISA有过合约，有能力处理分类信息等选择标准。在针对信息技术外包的研究中，Auguste（2002）提出企业在分析服务商的能力时，可以从根本上抓住形成外包商能力的关键：规模经济性和技能经济性。Charles Gay和James Essinger（2003）则主张通过基准线模型化和水准点方法来对外包商进行选择。[36、46、3]
2.外包模式及内部关系
   对于外包模式，大量的学者根据不同的分类标准进行了大量的研究，Laciti（1996）和Eearl（1996）基于IT外包业务的范围大小提出了三种外包模式：完全外包、完全内制和选择性外包。Klepprt（1999）基于市场和另一极端的伙伴关系，提出了外包的三种模式：市场关系模式、中间关系模式和伙伴关系模式，并根据交易成本理论中的资产专用型、不确定性及延续合约的三个因素阐述了各种情况下的外包模式选择。[40、45、46]国内李小卯和张建军（2003）从战略目标和合同、模式的不一致方面研究了导致外包失败的原因。[10]
    对于外包模式的内部关系研究，T.Kern和L.Willcocks（2000）根据外包企业和外包商之间的交流方式不同，把外包模式内部关系分为嵌入型和契约型两种方式。其中嵌入型方式主要包括组织文化适应、知识和时间的投入、成果的共享、实惠和私人联系。契约型方式主要通过规定外包企业和外包服务商之间的产品和服务交流、财务交流、信息交流、服务实行条款和监控影响外包组织的协调发展。[46]国内学者孙大鹏（2006）对外包模式内部关系中的各个方面所产生的问题、解决方法以及现有研究中存在的不足做了详细的分类和介绍。[15]
3.外包风险研究
    Lacity和Hirschheim（1994）列举了外包可能会带来的一系列潜在问题：a.服务质量降低；b.客户难以实现预计市场需求；c.对重要的战略性活动失去控制；d.技术进步导致过去合理的性价比变得不合理。Earl（1996）识别出了与外包相关的11种风险。Blum针对离岸外包这一种特定的外包型态中的风险问题提出不同国家的文化和语言差异是一个明显的障碍，不同国家的法律区别也是重要的风险因素。[38、40、47]杨英和霍国庆（2001）给出了企业实施信息技术资源外包的风险框架，并分析了隐蔽信息和隐蔽行动可能给委托者带来的威胁，提出了防范措施。李小卯（2002）针对外包中的套牢问题，首先建立了数量化分析框架，对外包前专用性投资产生套牢进行分析，从合同设计角度论述了缓解这种套牢问题产生的方法。张云川（2005）则从外包服务供应商的角度阐述了外包服务商提供服务及服务执行过程中所面临的风险，并通过对SLAs的深入研究和运用，阐述了如何运用合同设计进行交易风险的规避。[10、25、31]
4.外包绩效研究
Lacity和Willcocks以单一的标准，如成本节约、满意度、外包商表现等作为外包绩效评价的指标。[46]Karpathou、Tanner和Deloittes Consulting则从成本与服务两个方面来对外包绩效进行评价。Gilley和Rasheed（2000）就核心活动外包与非核心业务活动外包对企业绩效的影响进行了分析。
研究结果表明核心业务外包将会导致创新能力的降低和来自供应商的竞争，结果导致绩效降低。来自许瑞夫港的调查指出，企业除了能获得外包所带来的成本降低、效率提高等利益以外，还将获得额外的“杠杆利益”，即随外包而产生的无形的利益。[1]
二、理论基础
2.1外包的概念
目前学术界对于“什么是外包”这一问题有着不同的看法。传统的对外包的理解有两种：广义外包被定义为对外部资源的利用；狭义的外包则定义为企业活动的外部化。如Grover（1996）等认为外包是把组织内部或者全部信息技术职能交给外部供应商的实践。Gay，C.L和Essinger（2003）将外包定义为依据服务协议，将某项服务的持续管理责任转嫁给第三方执行的企业行为。Andrew Kakabadse和Nada Kakabadse（2003）认为外包指一家公司与第三方签订合同并由该公司为其提供产品或服务，而这些产品或服务委托公司本来是可以自己生产的。这些定义从不同的角度反映了外包的行为特征，但是还需要对外包这一活动有一个较为详细的行为界定和判断标准。
本文认为外包首先需要具备以下两个要素：a.外包对象可以是企业的任何资源或活动，但该资源或活动必须已经在企业内部运作；b.发包企业的外包产品或服务必须融入了发包企业的企业文化和产品特色，而市场标准化产品或服务不能列入外包范畴。
外包的形式很多，主要又可以分为一下几种：
（1）活动外包（Contracting out the activities）。企业将内部需求链中受到质疑的元素委派给另一外来企业组织，通常应用于低水准的周边服务；
（2）共享服务或内包（Shared Services/Insourcing）。让企业通过创建独立的内部实体执行特定服务以达到规模经济，适用于企业中规模太小却十分重要或难以外包的服务；
（3）应用服务提供商（Application Service Provider）。供应商将软件租给使用者使用，并保证软件应用的性能和可靠性；
（4）合包（Co-sourcing）。企业雇主提供外包业务所需的人员或经理人，通常这种合作方式意味着企业专业知识的永远流失；
（5）服务外包（Outsourcing the service）。指企业为了将有限资源专注于其核心竞争力，以信息技术为依托，利用外部专业服务商的知识劳动力，来完成原来由企业内部完成的工作，从而达到降低成本、提高效率、提升企业对市场环境迅速应变能力并优化企业核心竞争力的一种服务模式。
2.2 核心竞争力理论与外包
2.2.1 核心竞争力的内涵
    以1990年普拉哈拉德在《哈佛商业评论》上发表的《企业核心竞争力》一文为代表的核心竞争力理论认为：在短期内，一个公司的竞争优势源于现有产品的性价比特性，但当一轮全球化竞争结束之后，产品成本和质量几乎在同类产品中都采用了相似的标准，这时的成本和质量成为了产品竞争的最低标准而不形成竞争优势；要在行业内获得长期的竞争优势将取决于企业能否以比对手更低的成本和更快的速度构建核心竞争力；管理层的将整个公司的技术和生产能力整合成核心竞争力，是各项业务能及时把握不断变化的商机的能力才是真正的优势所在。越来越多的学者开始着力于以核心竞争力理论为基础对企业战略进行研究和探讨，可以说，核心竞争力理论是当今管理学和经济学交叉融合的最新理论成果之一。
目前对核心竞争力理论的研究视角各不相同，但是得出的结论大同小异，笔者认为，核心竞争力的内涵包括以下几个方面的性质：a.核心竞争力是组织内的集体学习能力，尤其是如何协调各种生产技能并且把多种技术整合在一起的能力；b.核心竞争力是技能和知识的群集。由于跨部门的强大的知识技能优势往往具有独特性和不易复制的特性，因此核心竞争力应是建立在跨越各部门知识和技能群集基础上的产品或服务设计、技术创新、客户服务等活动，而非某个方面的单一能力或某种特别产品的竞争优势；c.核心竞争力不会随着使用的增多而减少，但是也并不是一成不变的，在不同的战略发展时期，企业的核心竞争力也会发生变化；d.培养核心竞争力并不是必须在研发投入上超过对手，也不是成本的分摊，核心竞争力是建立在完备的规划基础上的；e.核心竞争力具有市场价值。核心竞争力可以转化为企业所提供产品或服务中最优价值的一部分，并且能够为公司进入多个市场提供方便，最终可以给用户带来实用性，带来价值创造；f.核心竞争力应当对最终产品为客户带来的可感知价值有重大贡献；g.核心竞争力应当是竞争对手难以模仿的，如果核心竞争力是各项技术和生产技能的复杂的融合，那么这项能力就难以被竞争对手模仿，竞争对手可能获得核心竞争力中的几种技术，但是要复制其内部协调与学习的整体模式却非常困难。[15、16、22、29]
现代的多元化企业都拥有一系列的产品组合和业务组合，但是，企业也应该被视为能力的组合，而企业的核心竞争力就是这种能力的集中体现。
2.2.2 核心竞争力与外包
    核心竞争力是企业获得长期竞争优势的基础，企业若要在市场竞争中获得竞争优势，企业的所有战略部署、业务选择都将围绕着打造企业核心竞争力来进行。但是，一个企业的资源是有限的，尤其是管理资源，管理者的精力是有限的，而他们应该将自身的精力用于公司长期战略的策划、竞争优势的打造、核心竞争力的规划及建设上面，而不是用于一些繁琐的但又是企业不可缺少的业务环节上面，如物流、采购、收货等业务。为了能将企业有限的资源进行合理的配置，用于能带来最高效用的环节，企业就应该考虑是否需要进行外包。众多的研究表明，业务外包和企业核心竞争力有如下关系：
（1）业务外包战略能有效提升企业核心竞争力。Quinn等人认为，业务外包能有效地支持核心竞争力战略的应用和实现，这是两个相互联系、相互支持的营运战略，可以改善企业的运作业绩，培育企业持续发展能力。核心竞争力是企业保持竞争优势的力量和源泉，资源外包战略可以弥补企业发展核心竞争力时资源不足的问题，利用外包商的投资、革新和研究能力，降低风险、减少投资额，并对客户需求做出更快速的反应，从而进一步增强企业核心竞争力。
（2）核心竞争力是资源外包战略决策的基础。对企业核心竞争力的识别是业务外包的基础和先决条件。当企业决定进行外包时，决策者将考虑和调节各个方面的因素，而外包的业务不属于企业的核心业务范围是业务可以进行外包的前提，外包能否增进企业核心竞争力则是决策的重要的动因之一。企业进行外包必须以本企业核心竞争力的识别与加强为基础，只有明确了核心竞争力，才能使资源外包战略有的放矢；其次，业务的外包，也可以让企业将有限的管理资源专注于其核心竞争力的发展和维护上，增强组织核心竞争力。
    正是由于以上因素，企业核心竞争力构建的正确与否，将直接影响到外包决策的成功与失败。可以说，核心竞争力理论奠定了外包决策的基础，核心业务的选择是外包决策成败的关键，只有在对企业核心竞争力和核心业务进行正确的判断之后，才有可能做出正确的外包决策。

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