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包机大王抄底奥凯航空 民营航空唯长尾生

来源:中国经营网 | 2014-08-28 | 发布:经管之家

  已经脱手航空快递业务转而专攻公路物流的天津民营快递企业大田集团有限公司如今又重新杀回了航空业。

  3月5日,大田集团董事长王树生正式宣布对民营航空企业奥凯航空有限公司全资收购。此次大田以2.2亿元收购了王均金手中持有的63%股份,另外大地桥持有的23%奥凯股份和三个自然人总共11%的股份也一并被大田纳入囊中。至此奥凯已经被大田集团100%收购。航空业专家分析称,作为国内第一家投入商业运营的民营航空运输企业,奥凯开启了中国民营航空时代。但由于我国民营航空公司起步晚,人才资金缺乏,技术薄弱,民营航空公司一直经营状况不佳。金融危机来袭,让原本在风雨中飘零的民营航空进入多事之秋。2009年,中国多家民营航空相继陷入危机。“奥凯”停飞,“东星”破产,“鹰联”更名,唯独春秋旅游旗下的春秋航空以及均瑶集团旗下的吉祥航空,却在金融危机的背景之下保持盈利。2009年,春秋航空实现净利润1.58亿元,吉祥航空则盈利1.08亿元。与2008年相比,吉祥航空利润增长8.39倍。

  国内的民营航空公司,由于种种条件限制,要在竞争激烈的航空业中生存,必须要找到适合自己的特定旅客群体,专注于该市场,才更容易获得成功。

  大田与奥凯之合

  据了解,王树生此前一直从事物流行业,从航空货运包机起家,建立大田集团,并在1999年与美国联邦快递公司成立了大田-联邦快递有限公司,提供国际快递服务。但2006年大田集团所持合资公司50%股权被联邦快递以4亿美元收购,大田集团主营业务也开始向公路零担货运、仓储物流以及国际货运代理方向转型。

  而奥凯公司自成立以来,始终面临资金匮乏之困,通过后续引资维持了公司的正常运转,但这也为后来发生的股东纷争乃至停航事件埋下了伏笔。在经历2008年那场股东纠纷及停航事件之后元气大伤,客运以及货运业务双双陷入困境。

  据公开信息,此前,均瑶奥凯负债已经高达5亿元,其中仅2009年的债务增加就超过3亿元。据内部人士透露,目前大田集团收购奥凯的大部分资金已经到位。

  另据王树生透露,下一步,奥凯还将引入两轮战略投资者,第一轮将是地方政府,第二轮是专业大航空公司,并计划在5年内实现上市。

  此外大田集团还表示,计划未来3年,奥凯航空的目标是22架货机机队规模,除了全机出租,还将成立专业航空货运公司飞定期航班,货物包括大田物流业务的货物。

  王表示,新奥凯不和大航空公司竞争,主营支线为干线运输客人,不求大,只求专、精、强。目前奥凯经营着天津至长沙、合肥、昆明、杭州等20余条国内航线,客座率也始终高于民航平均水平。

  “冰河纪”的民营航空

  大田在金融危机后国内民营航空举步维艰的背景下为何全资入主奥凯?王树生道出了其中运作的本质:航空货运业务可以和大田集团现有的公路运输形成互补,而“收购远比直接办航空公司的成本低”。

  据国际航协去年12月9日发布的最新报告预测,全球航空业正在步入50年来最严重的经营危机,营收大幅下降,一些航空公司面临倒闭的危险,30万人到40万人将面临失业。

  资料显示,国内民航改革20年来载客量一直都是以两位数的速度在增长,而且都是以G D P增速的1.5倍速度增长,现在却是低于G D P增速的负增长,这种反常现象说明,航空业的拐点已经来了。有分析说,中国航空业与全球航空业同步,坠入“冰河纪”,在日航破产的同时,中央资本不断注入国有航空业,便是其中的证明之一。

  民营航空业加速重组

  此番对奥凯航空旷日持久的股东纷争,大田集团和均瑶的一进一退的终结,实际上也仅仅只是国内航空大战中融合兼并的一角风景。

  资料显示,航空业内部经历东上合并、东星破产,甚至深航动荡;而外部压力已至,高铁“兵临城下”,航空业与其它交通物流市场份额的争夺日渐激烈,中国航空业格局正面临一场新变革。

  在此过程中,东航、国航、南航在博弈中寻找战略同盟、在竞争中寻求相对优势,已显示出民航市场重组浪潮的端倪,中国航空业仍有巨头间或明或暗的角力。

  民航局局长李家祥曾表示,在目前的情况下,公司之间联合的可能性在增强,“因为不好的时候就更容易“抱团取暖’。”

  王树生称,奥凯航空绝对是一家深具潜力的航空企业,他将充分发挥自己在综合物流及旅游业领域的资源与经验,促进奥凯航空品牌的丰富与增值,将奥凯航空打造成为中国最好的航空公司之一。

  内部纷争逼退王均金

  “未来两三个月将决定奥凯航空生死存亡,公司要么被其他公司兼并,要么引入战略投资者,或者破产。”三个月前,奥凯航空有限公司(下称奥凯航空)一位高管对记者如是说。

  据《新财经》报道,言犹在耳,今年3月4日,奥凯航空改组董事会,天津大田集团有限公司(下称大田集团)王树生取代上海均瑶(集团)有限公司(下称均瑶集团)董事长王均金,出任奥凯航空董事长、法定代表人。次日,王树生在北京正式宣布全资收购奥凯航空。

  新任领导班子基本恢复到均瑶集团入股前的结构,在与均瑶集团的纠纷中“出局”的公司创始人刘捷音等人也重返奥凯航空;而大田集团目前没有派驻高管。

  刘捷音说,王树生“很大气,好沟通”。王树生则表示,他目前的董事长职位是暂时的,奥凯航空走上正轨之后,将留给专业人才去做。困扰奥凯航空的股东与管理层的纷争,似乎就此消弭,而公司“重生”之路才刚刚开始。

  在民航界摸爬滚打了27年、曾参与筹建新华航空公司的刘捷音,率若干旧部于2004年5月创办奥凯航空。奥凯航空2005年3月首航,是中国第一批成立的民营航空公司。但奥凯航空很快遭遇资金瓶颈,股东连续发生变动,迫切需要引入新的投资者。一度,奥凯还与大韩航空就入股资金和具体经营计划进行了长达半年多的谈判。

  彼时,王均金正在筹备吉祥航空。从2003年中国对民营企业放开民航业准入以来,以零售和食品业起家的均瑶集团,一直是最激进的投资者之一,先后完成了投资鹰联、奥凯和吉祥航空的行动。早在1992年,均瑶集团创始人王均瑶成立了中国第一家民营包机公司——温州天龙包机有限公司。其合作伙伴之一,正是新华航空。

  由于高层彼此熟稔,双方迅速达成协议。2006年2月,均瑶集团收购北京奥凯交能投资有限公司(下称奥凯交能)71.43%的股份,成为奥凯航空的第一大股东,间接持股63%。

  未经审计,均瑶集团就将资金打入奥凯账户。一位接近均瑶集团的人士称,尽管集团也要求奥凯的创始人和股东签订了资产和负债情况保证书,但仓促的交易为日后的矛盾埋下了隐患。

  今年3月9日,均瑶集团副总裁陈理告诉本刊记者,入股奥凯航空是均瑶集团的“战术选择”:当时奥凯股东需要运营资金,均瑶出于“帮忙”的目的,进行了财务投资;另外,也是均瑶集团为全资运作的吉祥航空做准备。

  均瑶集团在入股奥凯航空最初的日子,并没有急于调整管理团队。直至2007年1月,王均金才被选举为奥凯航空董事长,并拖至2008年才完成法定代表人的工商变更。而这期间,一场股东与管理层之间的控制权之争,愈演愈烈。

  2008年4月25日,奥凯航空董事会决定撤销总裁刘捷音、董事刘伟宁的职务。四天后,奥凯航空其余四个股东——大地桥投资(北京)有限公司及三名自然人,向北京二中院起诉,指责均瑶出资不实,不能按工商注册的63%进行表决,以期废除上述董事会决议。均瑶集团则批评奥凯航空管理层“干支共举、客货并营,业务重点不清”,导致公司亏损不断增加。业界普遍认为,这些诉讼令均瑶集团丧失了整合旗下几家航空公司资产上市的机会。

  2008年11月21日,争夺升级。奥凯航空被均瑶集团以无法承担安全责任为由申请停航。直至2009年1月24日,在民航局出面协调之后,奥凯航空才复航。

  奥凯航空内部人士告诉本刊记者,奥凯交能虽是大股东,但不能掌控公司的关键管理权,因此想通过停航来达到控制公司的目的。但停航的后果远超想象,加剧了外界对奥凯支付能力的怀疑。已恢复奥凯董事身份的刘捷音告诉本刊记者,奥凯的股东纠纷和停航风波直接损害了公司信誉,使公司在融资方面处于不利地位。2009年底公司资金流特别紧张,所有供应商都找奥凯要钱,航油公司不让加油、机场不让飞机起降。

  停航也令奥凯航空最稳定的收益来源——货运业务全面停滞。2007年3月,奥凯航空启用三架波音737货机,通过运营国内七城市间的货运航线,为联邦快递国内业务提供支持。但这项合作因停航而宣告终止。

  一位奥凯内部人士认为,“停航风波直接导致2009年年底公司运营艰难到了极点,原先估计未来两个到三个月时间公司就会破产。”

  中国民用航空华北地区管理局党办主任孙德富告诉媒体,此前均瑶集团的控制力不足,经营团队不稳,是导致奥凯陷入困境的主要原因。

  退出奥凯航空,均瑶集团收得2.2亿元现金入账,相对于其1.8亿元的原始投资,收益甚微。不过,航空专家李晓津指出,大田接手奥凯,对各方来说是个圆满结局。

  早在2009年10月,均瑶集团已经退出了鹰联航空。同时兼任吉祥航空董事长的王均金近期对媒体表示,均瑶集团将更专注于吉祥航空发展,不久将注资2亿元,使吉祥航空注册资金达到5亿元,并寄望通过上市解决其未来资金需求。

  新掌门王树生

  天津人王树生,18年前还是个交警。他以6万元“下海”起家,瞅准前苏联解体后形成的贸易机会,包租波音747全货机,开创了天津机场俄罗斯货包机的先河,一年包机运输超过300架次,被称作天津的“包机大王”。

  此后,王树生的天津大田集团有限公司凭借与联邦快递的合作,迅速崛起,完成了从一个传统的货运代理企业向专业物流企业的转型,未来还打算提供融国际货运、物流配送和仓储物流为一体的“一站式”综合物流服务。奥凯,无疑是一颗关键棋子。

  3月4日,在奥凯航空干部员工大会上,新晋董事长王树生对公司的短期经营目标进行了规划:4月前,恢复B737全货机的航空货运业务和国产新舟60支线飞机的运行;年底前,再引进三至四架B737-800型客机,组建初具规模的客机干线机队,形成以天津为核心基地,依托环渤海经济圈、辐射全国主要城市的航线网络;年内,引进两架新舟60国产支线飞机,三年内组建十架运力规模的支线机队,开拓国内支线航空市场。

  而曾被均瑶集团批评的“干支结合、客货并举”经营策略,在王树生这里得到了认可。他特别指出,奥凯航空即使在最困难的情况下,仍然实现了良好的安全运营和经营业绩,因此,是一家“深具潜力”的航空企业。

  航空专家李晓津认为,大田集团的优势是货运、物流,这次收购类似于春秋航空的运营模式,通过向物流的产业链上游延伸来运营航空公司。将来,奥凯航空会偏重于货运的发展;但目前,“客货并举”的主要原因是奥凯航空的飞机机型还是以客货混合机为主。

  王树生同时表达了引资的迫切愿望:他将继续为奥凯航空引进战略投资者,目前已经与多方洽谈,并希望奥凯航空在五年内上市。

  有了均瑶的前车之鉴,王树生在用人上相当谨慎。目前,在奥凯航空新改组的董事会中,副董事长由奥凯航空第二大股东大地桥投资(北京)有限公司的掌门人郎赛强以及奥凯航空创始人之一的刘伟宁担任。而另一创始人刘捷音,则担任奥凯航空的董事和党委书记。

  “包括我目前的董事长职位也是暂时的,奥凯航空走上正轨后,将留给专业人才去做。”王树生说。

  大田集团新闻负责人斯歌旦近日对媒体表示,全面接手奥凯航空后,他们将进行一系列的调整,包括人员、线路等诸多方面。奥凯航空的新任领导班子已基本恢复均瑶集团入股前的情况,同时加入了一批从基层提拔上来的年轻员工,大田并未派驻任何管理人员。

  奥凯航空表示,已将董事会变动情况向中国民航局、民航华北管理局等行业主管部门进行了汇报,民航部门明确表态支持王树生进入中国民航业。

  刘捷音对大田和王树生也不无好感。他表示,大田是用5亿元把奥凯这个烂摊子给买了下来,达到100%的控股,这对于均瑶集团和奥凯来说都是个好的结局。以奥凯目前的负债状况、内部混乱的管理状况,以及评估后真实的资产负债状况,一般公司是不敢来投钱的,这次大田投资属意外之举。对比王均金,他认为王树生“很大气,好沟通”。

  股东与管理层把手言欢,奥凯航空亟待重整河山。奥凯航空内部人士告诉本刊记者,截至2009年底,公司亏损近5亿元。刘捷音认为,现在最紧要的任务是恢复公司的正常运作,包括收拾混乱的管理局面,恢复公司的信誉,寻求客户和供应商的支持,并在可能的情况下重启与联邦快递的合作。

  民营航空要善用“长尾”理论

  因股东层面纠纷不断而屡陷困境的奥凯航空有望迎来新转机。3月5日,奥凯航空宣布公司董事会变动,国内物流巨头天津大田集团有限公司正式取代均瑶集团,成为奥凯航空新任大股东。大田集团董事长王树生取代均瑶集团董事长王均金出任奥凯航空董事长、法定代表人。

  《中国民航报》分析称,作为国内第一家投入商业运营的民营航空运输企业,奥凯开启了中国民营航空时代。但由于我国民营航空公司起步晚,人才资金缺乏,技术薄弱,民营航空公司一直经营状况不佳。金融危机来袭,让原本在风雨中飘零的民营航空进入多事之秋。2009年,中国多家民营航空相继陷入危机。“奥凯”停飞,“东星”破产,“鹰联”更名,唯独春秋旅游旗下的春秋航空以及均瑶集团旗下的吉祥航空,却在金融危机的背景之下保持盈利。2009年,春秋航空实现净利润1.58亿元,吉祥航空则盈利1.08亿元。与2008年相比,吉祥航空利润增长8.39倍。

  “长尾”理论或许可以解释吉祥航空和春秋航空盈利的原因。“长尾”理论是指随着社会经济的发展,善变的消费者已经散向了四面八方,市场已经细分了无数不同的领域,各种商品都有机会进行销售,市场曲线中的长长尾部,就是那些过去认为虽占据80%市场份额仅创造20%利润的商品也能够咸鱼翻身,成为可以寄予厚望的利润增长点。换言之,如今,大规模市场已经粉碎为无数小市场,选择权更多在消费者手中,个性化时代已经来临。

  春秋航空和吉祥航空就善用“长尾”理论,不约而同地把旅客再次进行了细分,分别把经济型旅客和高端旅客的一小部分作为利润增长点。

  为了给旅客提供个性化服务,春秋航空缩小航班座位间距,在航班上取消了免费提供用餐的服务,尽可能降低成本,而其2009年票价水平做到了比市场上的平均价格低约20%到30%,以便尽可能吸引价格敏感的经济型旅客。定位高端的吉祥航空则试图打造国内最年轻的机队,同等舱位的座位间距与国内其他航空公司相比也更大,在服务上努力向国际一流的航空公司看齐,以求吸引更多的商务旅客。

  纵观世界上航空公司的发展趋势,目前大致可以分为两类:一类是大型网络型航空公司,这一类的航空公司占领的是市场曲线的头部,比如合并后的法航与荷兰皇家航空,美西北航空与达美航空,他们的顾客包括各种类型的传统旅客。另一类航空公司则是关注于市场曲线的尾部,细分市场,并在市场中精耕细作,寻求发展,比如专注做低成本的美西南航空,比如国内的春秋航空、吉祥航空。

  国内的民营航空公司,由于种种条件限制,要在竞争激烈的航空业中生存,必须要找到适合自己的特定旅客群体,专注于该市场,才更容易获得成功。(中国经营网综合编辑 高畅)

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