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“三引擎”驱动传统银行转型

来源:经管之家 | 2015-11-25 | 发布:经管之家




寒冬将至,除了期盼春天早日到来,更要积极准备过冬,如果被动的期待奇迹出现,很可能春天未到,已终结在寒冬,这也许就是银行业的现状。

从现状来看,传统银行转型已经不再是修修补补,而是全面改造,这将是一个系统工程,涉及到整个组织形态与管理模式的转变。一般而言,激进式变革对银行业风险较大,绝大多数传统银行希望采取一种渐进式变革方式,通过以点带面、循序渐进的方式完成,这就需要找到转型的引擎,通过发动引擎推动传统银行转变,在这个过程中实现自我更新。

什么才是传统银行转型的驱动力量?矩阵型组织结构、二元管理基础以及项目管理方式,笔者把三者称为银行转型“三引擎模型”,所谓“模型”仅仅是因为“三种驱动力”并非独立运行,而是相辅相成、相互作用,任何一种力量都需要其他两者支撑,从而形成一种稳定模式,有了这“三引擎”,传统银行即能踏上转型之路。

传统银行转向何方?从“部门银行”迈向“流程银行”,这已经是银行业内的共识,但如何才能迈向“流程银行”,却众说纷纭,只不过无论如何实现转变,三引擎都是银行转型过程中必须建立的管理体系。

“三引擎”是什么?


企业组织是一个有机系统,组织结构、管理方式与管理基础都是管理模式中的重要组成部分,而且三者之间存在着必然联系,即有什么样的组织结构,就应该有什么样的管理基础,有什么样的管理方式,只有相互契合、相互作用才能产生最佳管理效果,“三引擎”就是这样一种最佳组合。

组织结构是指组织内部进行价值创造的一种秩序,按照这种秩序才能开展各项价值创造活动;管理方式是指依据价值创造活动秩序采取的特定管理方法,保障价值创造活动的顺利进行;管理基础是指各项管理机制建立的基础,有了管理基础才能制定管理制度,落实管理方式,因此在企业管理实践中三者之间相辅相成,共同发挥作用。“三引擎”通俗说法即传统银行转型要建立矩阵型组织结构,在二元管理基础上采取项目管理机制。

互联网金融发展彻底改变了传统银行盈利模式,以职能型组织结构为主的传统银行明显无法适应未来发展,需要在银行内部建立能够跨越不同职能单元的横向管理线条,而要实现这个要求必须建立矩阵型组织结构,其特征是在传统的纵向(垂直)管理模式中出现了横向(水平)的管理模式,这种横向管理线条即业务流程。横向管理线条打破了“部门银行”的管理方式,实现了跨职能单元管理。这种管理方式就是基于业务流程的流程管理,这让银行运行系统变得开始灵活起来,横向管理线条的出现成为迈向“流程银行”的第一步,由于传统银行一般采取多层级、分区域管理模式,因此转型阶段通常会采取事业部矩阵型组织结构,横向跨区域管理线条即为事业部。如今,有相当一部分银行已经开始成立产品事业部,从职能型转变为事业部矩阵型。

在西方管理思想发展史上,项目管理的“前生”是产品管理,“后世”是流程管理,项目管理的“今生今世”就是为了实现传统组织从“产品管理”向“流程管理”的转变。项目管理理论诞生即为了解决传统管理方式中的不足,尤其是价值创造活动的协同性,这是传统银行始终存在的“顽疾”。项目管理即是矩阵型组织结构中相对独立的横向管理线条,提高了职能单元之间的协同效果,并增强了对市场变化的应对能力。如今几乎所有银行都有清晰的业务流程,但是却未能实现流程管理,项目管理是实现流程管理的“前奏”,没有项目管理就无法实现流程管理。如今,市场频繁变化导致越来越多的银行开始建立项目管理机制。

二元管理基础是指职位管理与能力管理。传统银行的管理系统建立在职位管理基础上,属于一元管理基础,与职位管理基础相对应的是职能型(包括直线职能型与事业部型)组织结构。当市场变化日益频繁时,职位管理基础让银行运行系统越来越僵化,如同“一条腿”走路。当转型银行建立矩阵型组织结构时,项目管理机制不能再以职位管理为基础,而是要以能力管理为基础,形成一种二元管理基础的格局,支撑管理模式的转变,让银行变成“两条腿”走路,提高银行运行系统的灵活性,矩阵型组织结构、项目管理机制与二元管理基础在银行转型过程中有机的契合在一起。

为什么是这“三引擎”?


所谓“引擎”是指动力来源,由于传统银行很难做到全面系统化改造,只能通过“三引擎”实现有序转变。对传统银行而言,目前更需要的是能操作、可执行的变革方案,避免“盲目转型找死”,这就要求有大量的管理工具可供选择,而 “三引擎”恰恰都有成熟的方法论与操作流程,如果仔细研究就会发现,“三引擎”的理论基础之间相互贯通,只不过被划分在不同的管理学科领域,用不同的概念表述,“三引擎”完全可以集成在一起,构建一个“模型”。

西方先进银行也都是从“部门银行”逐步向“流程银行”演变,例如花旗银行、德意志银行、英国标准渣打银行等其实采取的都是矩阵型组织结构,由于流程管理在组织中的覆盖率较高,因此也可以称为“流程银行”。对于一些规模较小的银行而言,流程管理则更为普遍,当这些银行全面实现流程化管理时,阵型组织结构也将演变为流程型组织结构。流程型组织结构在西方一些企业中已经出现,例如“合弄制”企业所采取的就是流程型组织结构,越来越多的企业开始认可“合弄制”,由此不难判断流程型组织结构将会成为未来市场中主流组织结构形式。

中国企业绝大多数都属于传统企业,典型特征是采取职能型组织结构,少数企业已经开始转型,正在努力摆脱“传统”的标签,比较典型的例如华为、海尔。仔细研究就可以发现二元基储矩阵结构、项目管理是两者的共同特征。华为矩阵组织结构、业务流程再造、任职资格管理(能力管理体系的一种形式)充分的体现了“三引擎”的特征,在业务流程基础上华为还总结出“六步一法”项目管理方法,一直以来都被称为变革成功的典范。海尔在实施的平台化战略过程中,形成了一种“倒三角形”的组织结构,这其实是矩阵结构的一种变化形式,由于出现横向、纵向两种管理线条,导致矩阵型结构形式多样化,不易识别。如何不至于雾里看花?关键在于矩阵型结构有一个典型特征,即存在着明显的总部(中心)职能,这一点恰恰符合传统银行转型的需要,因为转型过程总部(中心)职能将逐步转移给业务单元,并非一步到位,确保了转型有序进行,最终总部仅保留战略决策职能,到那时矩阵型组织结构演变为流程型组织结构。

在笔者看来,矩阵结构、二元基储项目管理将成为传统银行转型过程中的一种“标配”。

如何发动“三引擎”?


这是一个相互作用的过程,需要“三引擎”同时发力,才能推动传统企业转型的进程。

这几年来总有一些声音困扰着银行变革,有的说建了能力管理体系,发现没有发挥多少作用,画蛇添足;有的说调整了组织结构,发现矩阵型结构带来的问题更多;有的说实施了项目管理,发现效率提升不明显,反而使管理复杂化。这是为什么?原因就在于没有把“三引擎”集成在一起。要么仅仅是单核驱动,身单势薄,力量有限,要么是“三引擎”各自运行,难以形成合力,甚至还可能发生冲突。

为何出现这种现象?有两种情况可以说明:一是不能学,二是学不会。

第一种情况是转型银行往往只看到了结果,而忽略了自身特质,特质是天然形成,如同人一样,世上没有完全一样的人,市场也不会有完全一样的企业,即便告知也无法复制,最后只能与自身特质相结合,建立属于自己的管理模式,盲目复制对组织变革无济于事,有时还会起到负面作用,这就是不能学的地方。

第二种情况是银行在对标中,往往是从单一领域思考问题,要么拿来能力管理,要么拿来流程管理,要么拿来矩阵结构,缺乏系统性思考,而组织管理本身是一盘棋,不同领域相互作用才能产生最终效果,只选取认为有价值的部分,忽略相互关联的诸多细节,如何能获得相同的结果?这就是学不会的地方。两种情况导致传统银行在对标管理中鲜有成功案例。

对于组织变革而言,组织结构设计容易,实施困难,原因在于如果缺乏配套的管理机制,很容易被“打回原形”,很多组织变革失败皆因于此。因此在矩阵型组织结构设计的同时,必须同步建立二元管理基础与项目管理机制,让“三引擎”同时发挥作用,尤其是能力管理基础在其中的关键作用,很多传统银行还没有意识到职能型组织结构很难体现出能力管理的价值,很多变革机制都需要能力管理体系支撑,如果能力管理基础未能建立,“三引擎”也将无法正常运行。

目前关于传统银行转型的关键词有:扁平化、无边界、个性化、灵活性、创新性、激励性……所有这些关键词都需要从发动“三引擎”开始才能一一实现,没有矩阵型组织结构如何能实现扁平化、无边界?没有项目管理如何能实现个性化、灵活性?没有能力管理基础如何能实现创新性、激励性?缺少了“三引擎”就有可能走向了盲目转型的后果。

但是对传统银行转型而言,最大的挑战还不在于是否理解这些关键词,而在于是否有转型所需要的人才,“三引擎”最终还是要由“人”来发动,没有“人”的话引擎马力再强大也无济于事。传统银行进入互联网模式后,人才危机越来越明显,银行竞争开始向人才竞争转变,最终将会发现任何变革措施,都离不开“人”。互联网时代的发展基础是“互联网+人”,没有大量人才储备,银行也可能会死在正确的道路上,传统银行转型最终成败取决于人才转型。


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